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倪恺:CEU改变了奔驰的方方面面

2017-12-21 17:27:19 | 来源:中商汽车 朱世耘 | 编辑:
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        在造车新势力交出第一份产品答卷时,奔驰也在中国交出了数字化思维转型的一项成果——客户体验联盟(CEU),并以此为先锋进行体系化的变革。

  12月19日,在客户体验媒体科技日上,北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司(以下简称北京奔驰)展示了数字化客户旅程2.0升级版、品牌自有电商平台及与跨行业合作伙伴共同搭建的Mercedes me车主俱乐部等最新成果,并且宣布原最佳客户体验总监李芃呈担任客户体验联盟客户体验官(CXO),这也是传统汽车企业首次设立该职务。

  

       时下各家车企言必谈“以客户为中心”,做必为“客户体验”,奔驰的CEU有何不同?产品为中心运行百年的车企架构又如何向以客户为中心转变?仅组建7个月的CEU又如何深刻改变奔驰?北京奔驰总裁兼首席执行官倪恺、高级执行副总裁李宏鹏接受了中商汽车的采访。

  

  小贴士:CEU

  2017年5月1日,客户体验联盟(CEU)正式成立。作为戴姆勒全球首个采用Swarm群组式组织的部门,打造数字化时代客户体验。客户体验联盟按照项目主题形成相应的集群,打破了内部壁垒,举跨部门之力进行体验创新,对每个项目从立项开发执行到推广进行全程推动。CEU吸收了来自不同部门的人才共同为最佳客户体验与数字化的目标而奋斗,目前CEU拥有若干动态主题集群和一个支持模块涵盖28个项目,划分成为4个动态群组和一个支持模块,包括:数字化客户体验、电子商务、零售客户体验和客户数据应用。它们的共同特点是客户导向、数字化、敏捷快速及跨部门协作。

  CEU的工作方式采用类初创企业的“敏捷工作模式”原则“快速完成,快速学习,快速迭代”。客户如果需要的是一辆车,按照传统的工作方式,直到最终整车装配和交付之后,客户的需求才会得到满足。敏捷工作方式,则会提供最小化可行产品,快速满足客户需求,同时不断对产品进行迭代和优化,直到客户完全满足客户的多样化需求。

  业内领先的CEU模式

  倪恺:客户一直在变化,不过现在变化比以往更多。过去我们更多强调在汽车工程方面的优势,今后也同样关注软件工程以及智能互联方面的思维。

  在关注客户体验方面,我们并没有落后。需要改变的是如何与客户、经销商进行对话沟通,如何实现品牌呈现。

  李宏鹏:所以,为更好地服务于未来的客户,创造具备未来思维的客户体验,我们成立了CEU,这是一种全新的组织架构,应用全新的工作方式。

  过去围绕着产品及产品相关的服务,形成了销售、市场、网络发展这样的组织结构,以及相关的职能。但当问题出现时,客户不会关注问题来自售前还是售后,问题就是问题。需要一个部门真正为客户通盘考虑。

  倪恺:将客户体验作为独立的机构,专注于与客户体验相关的项目的构建,这一理念在行业中还是比较领先的。

  这一组织形式与我们传统的组织架构是不同的:这里没有部门总负责人、没有相应的组织架构和冗长的流程。我们集结包括销售、售后等相关领域的专业人才,采用“集群式”的灵活工作方式。

  当员工作为全职派遣人员来到CEU,没有所谓的老板,更多的是项目负责人。目前,全公司已有10%的员工参与到了CEU的相关话题中。

  CEU改变了奔驰的方方面面

  倪恺:从组织架构来说,在制造、物流或销售计划,我们还需要保留其固有功能。但在需要解决某些新问题时,无论是客户体验、经销商合作、优化车型配置,我们都有机会以CEU这一组织形式进行完善。并在研发、产品规划等很多领域推荐采用CEU的工作方式。

  奔驰汽车集团正在加速向一家创新公司进行转变。奔驰一直追求创新,但过去创新要耗费很多的时间和成本。现在我们则希望能够引入迭代或试错方式,从简单的事情做起,一步步尝试,及时汲取经验教训,一步步改进。

  不仅是工作方式,CEU的出现改变了奔驰的方方面面。

  如在人员管理、评估、任务分配上。我希望能够充分授权给同事,提出好点子、实践好想法,我则负责提供支持及配给相应的资源,这才是我该做的事情。

  员工的评估也不局限于老板的意见,与你共事的同事、为你工作的下属,以及他的老板都可以给予你360度的评估。我们希望员工在遇到困难时可以找同事,在公司内部或外部找答案,一个人的才干,一个人在团队中的贡献,都可能是他职业发展的路径。

  这也是公司内部的领导力风格所发生的变化,一个人的职业发展。

  CEU成为永久性组织

       

  倪恺:CEU是类似于部门的永久性组织。派遣员工来来往往,但CEU永久存在。这种工作方式是中国独有且是奔驰销售公司所独有的。

  现在CEU运行了8个月,从结果导向来看,我们有了电子商务平台、车主俱乐部、奔驰掌易通零售系统以及数字化展厅等成果。如果按照过去的模式,我们是不可能在如此短的时间内便有这些成果。

  李宏鹏:例如“奔驰掌易通”是销售员数字化、无纸化的线上交易平台。2012年德国总部便有有了数字化交易的想法,并用了4、5年的时间开发出一套POS系统供全球市场使用。但系统出现时,中国已经进入移动互联时代。这套基于电脑操作的系统,无法实现手机操作。后来我们决定研发一套适应中国市场的系统。通过CEU的模式,用了不到一年的时间就开发出来了。

  倪恺:专注于项目找合适的人做事,这种方式不仅有速度还有激情。但是我们尚未尽善尽美,目前80%的目标满足了,20%还需要继续完善。

  全新经销商网络生态系统,使线上线下不再对立

  倪恺:从经销模式上,我们的业务核心仍是经销商体系,目前我们拥有500多家经销网点。

  对消费者来说,进行汽车这样的大宗消费时,人们仍有需求去亲身感受产品,并与销售顾问进行交流和咨询。而对我们来说,经销商不仅是品牌与产品的大使,同时也是市场需求的感应器,在中国这样一个幅员辽阔的国家,与全国各地经销商伙伴的合作令我们能深入了解中国,了解市场,获益良多。

  目前来看,客户还是希望能够实现线上线下体验的结合,需要我们在线上线下两个维度同时大力去发展。

  李宏鹏:线上和线下的有机结合是必然的。现在无论是线上线下一体化、新渠道、新零售模式,本质上是建立一个全新经销商网络生态系统,使得线上和线下不再是对立的。

  我们已经意识到原有的4S店模式、原有的渠道模式所存在的问题,它忽视了以客户为核心。我们应该“赋能”经销商在客户体验前沿转换角色,让线下线上有机融合,加深对车主需求的了解,无限接近消费者的内心需求。

  人和人之间的交流不应仅限于介绍产品,还应有情感交流,在汽车和奢侈品行业中尤为如此。客户希望由服务周到的人来服务于自己,而不只是通过点击屏幕,就购买一辆汽车。因为消费的过程对于人来说是一种体验,是一种享受,而不是一种机械的行为。

  而只有实体店才能做到这一点。

  作为实体经济,我们自有其优势,有良好销售业绩所带来的有利条件、成熟的人员体系、专业的厂家、经销商团队,奔驰百年文化与理念,使我们有足够的内在创新动力,不断前行。

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