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经销商“逼宫”能否终结压库模式

文章日期:2016-12-11 20:59:23 文章来源:中商汽车 作者:朱世耘

前事不忘,后事之师。按照此前协商,一汽大众奥迪事业部正在与经销商就经销商运营亏损情况进行核算,并商讨补贴事宜。与此同时,双方将就未来长期稳定盈利展开系列沟通,建立长效沟通机制。

历史几近相似,2014年年底,宝马经销商组团要红包;2012年年底,奔驰经销商体系内价格大战,最终都以建立品牌经销商协会,参与经营计划制定,形成良性沟通机制而握手言和。如果一切顺利,在华排名第一的一汽大众奥迪也将迎来厂商关系的“新常态”,并与未来的上汽奥迪探索新模式从而形成共赢。

但对于行业来说,在BBA(奔驰、宝马、奥迪)三家先后开启全新的厂商关系之后,能否足够警醒其它企业,从而彻底终结以压库为主导的发展模式?是否能够开始探索新型发展模式?这将是核心问题。

 

“带血”的库存

“压库是万恶之源。”一位业内资深人士向国际商报表示。

“销售公司与经销商一道处于市场前端,对变化最为敏感,但董事会决策层由于远离市场,往往容易被市场表面和往期业绩所迷惑。加之好大喜功的心态,导致其不顾市场实际情况,不断追求更高的销售目标。跨国公司尤其如此。”

一位豪华品牌经销商向国际商报计算:对于主流豪华品牌来说,平均一家店的年销量为1000辆。如果库存深度达到1.5个月的警戒值,便意味着125辆库存车,每辆单价40万来计算,占用资金成本5000万,同时还有每辆车的融资成本约1万元,以及其它库存和定期保养的费用。

库存的资金成本并不是经销商唯一的包袱。

在成熟汽车市场,经销商店的运营成本一般由售后及金融衍生利润承担。但由于中国市场,尤其是豪华汽车市场近年来的爆发式增长,在近5年左右经销商网络密集增长,缺乏足够的基盘客户导致其必须依靠新车利润和厂商的年终返点来获利。

但要获取返点的必要条件是完成年初与厂商签订的销售任务。“如果签了2000辆,年底差100辆没有完成,都无法拿到返点。”上述经销商向国际商报表示。在库存成本与年终任务的双重压力之下,经销商内部还要面对新店为吸引客户而采取的新车和售后降价等竞争手段,降价“甩货”已是必然选择,而日趋激烈的市场竞争则进一步加剧了价格战。

从2014年至今,主流豪华品牌终端的降价幅度从10%-15%不等,其中甚至有20%或更高的优惠幅度。考虑到经销商提车价与新车指导价一般有6%的利润空间,而厂商年底返利在6%左右,因此一旦降价到12%,经销商便是在亏本销售。

“一旦新车卖亏了,多少售后也弥补不回来。”早在两年前,一家拥有十年历史的豪华品牌经销商店负责人向国际商报表示,“经销商在流血。”

“市场变化,经销商是最弱小的部分,自然最先受损,”上述业内资深人士表示,“但经销商同时也肩负着品牌形象和客户服务的责任,长期亏损将导致品牌和客户受损,最终吃亏的还是车企自身。”

车企自然也意识到这一问题的严重性。从2013年开始,多个豪华品牌和主流量产品牌都为经销商提供年终返利之外的“模糊返利”,即综合考虑终端价格、经销商销量和车企的盈利情况,在年中和年尾时提供或承诺数十亿元的补贴资金。这一方面是为了补贴经销商运营亏损,另一方面则使得经销商可以继续按照车企既定的销售目标提车。

然而此举终不能长久,从2014年至今多起经销商“逼宫”,起因均为“模糊返利”不足,或未能兑现所致。国际商报不完全统计,仅2014年底,BBA共向中国经销商承诺或发放补贴共计80亿元。

巨额补贴仅能缓解经销商的燃眉之急,同时也造成了车企利润损失,和品牌形象受损。“对决策层来说,最重要的是放弃这种好大喜功的心态,从追求过高的销量和利润目标,专向专注于经营的可持续性。”上述业内人士表示,“在中国这种充满变数的市场,好的决策层应该不断去调整销售目标,从过去一年一调,到半年,季度甚至月度性的调整,不断适应市场变化。”

 

不同层次的“新常态”

要销量还是要可持续发展?已经成为车企们必须面对的问题。从现有的例子来看,似乎两者并不冲突。

12月7日,雷克萨斯在中国完成了历史性的一步,其年销量首次突破十万辆。“十万辆是雷克萨斯几代人的梦想,在不压库,纯进口的情况下这几乎是不可能的。”上述业内人士表示,“但雷克萨斯完成了。”

有雷克萨斯内部人士向国际商报表示,今年前十个月,其经销商平均库存深度是0.6个月(两周左右),市场价格稳定,部分畅销产品还出现经销商加价的情况。“我们的目标是零库存。”

相比于业内平均水平,雷克萨斯的成绩称得上“耀眼”。这得益于其与经销商立体化的沟通。上述内部人士向国际商报表示,目前雷克萨斯有年度、季度和月度的经销商沟通会。同时还有立体式大区会和小区会。例如东区的大区会,和分别覆盖上海、杭州、江浙等不同市场情况的小区会,用以更加细致的了解消费者习惯和车型需求。

由此,雷克萨斯的销售计划是月度性的,而业内大多采用季度性的销售计划。能够实行月度计划,自然取决于厂商生产和供货体系的灵活性,同时雷克萨斯还有近地缘带来的物流便利性。两天到达,与国内从南到北的运输效率相当。

“更重要的是,雷克萨斯的沟通机制是长期实践的结果,是成熟有效的。”上述业内人士强调。

“雷克萨斯进入中国时,便有了经销商联会和沟通机制。”上述内部人士表示,在“年轮经营”的理念下,经销商沟通机制,在每年的经营当中不断完善。例如从年度会议到大区会议,根据市场细分程度加重,又展开小区会,随着时间层层沟通完善,使得今天雷克萨斯与经销商形成了密切有效的联系。

“雷克萨斯的沟通机制已经摸索出来了。什么样会沟通什么样的问题,达成什么样的结果。”

与经销商磨合接近成熟的,还有最早经历经销商“反水”之痛的奔驰。

今年广州车展上,北京梅奔驰销售服务有限公司总裁兼首席执行官倪恺向国际商报表示,尽管在中国市场奔驰仍位列豪华车市第三,但其有望在今年重回全球豪华车销量第一的位置。“但我们从不将销量数据作为业绩考核的唯一指标,我们更注重的是进一步提高梅赛德斯-奔驰的品牌影响力和活力,强化经销商合作伙伴的运营及盈利能力,提升客户体验。”

具体而言,经过调整之后,奔驰在华与经销商商讨按季度调整的销售预期,而不是提供硬性指标。目前奔驰经销商库存远小于1.5个月的警戒线。“对于一些竞争比较激烈、确实有困难的车型,我们不会给经销商压力,而是让他们按照自己的节奏去卖,也一直在告诫自己和经销商说:别让自己跳悬崖。”

理顺厂商关系对处于产品大年的奔驰到底有多大的意义?上述业内资深人士向国际商报表示:如果经销商继续在压库和车型肥瘦搭配中挣扎,客户就会在紊乱的价格迷宫中迷失,销售、服务就不可能如此顺畅。

今年前十个月,奔驰在华销量同比劲增29.3%,达387015辆,已经超过2015年373,459辆的年销量。

同样在发生改变的还有宝马。上述豪华车经销商告诉国际商报,虽然仍在等待新一代产品的到来,但宝马已将过去不可预期的模糊返利改为明确的返点补贴制,由此经销商在利润可预期的情况下,可以从容的考虑车辆的让利情况,从而保证自身利润。“这样有利于稳定宝马的终端价格。”

与此同时,宝马厂商关系的调整已初见成效。一位宝马内部人士向国际商报表示,目前宝马从5个层面入手共建厂商关系。1,提高资金流动性——降低4S店初期投资门槛,为适应当地市场的需求提供灵活多变的零售业态选择;2,简化KPI要求,帮助提高运营效率,并通过汽车金融服务为经销商提供批售支持;3,根据市场情况调整新车销售节奏和车型比例;4,通过发展售后服务、二手车和金融服务加强经销商业务模式的抗风险能力。目前从宝马全国经销商平均水平来看,售后服务的收入已几乎可以支持运营成本;5,进一步加强与经销商的沟通——已经建立多平台、多渠道的定期沟通方式。

而一汽大众奥迪也已着手改变。一位一汽大众奥迪经销商向国际商报表示,经销商正在商讨与奥迪中外双方,建立包括区域、专业线和厂家在内多层面的沟通机制,就网络建设、价格、商务政策等事宜进行沟通协作,在愈发残酷的市场竞争中,共同维护和建设奥迪品牌。

“经销商与品牌,就是要同甘共苦的。”上述经销商表示。

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